¿El colectivo docente está respondiendo al modelo de escuela que necesitamos?

Entrevista con José Menéndez, texto y vídeo en su blog

He tenido diversas evoluciones en mi pensamiento dependiendo de la edad. Cuando era pequeño perdí la fe religiosa, de adolescente perdí otro tipo de fe, muy parecido (fui maoísta tres meses). Y más tarde aun, fui perdiendo la fe en la idea de que la historia camina en alguna dirección, cognoscible de antemano, y en la que uno podría empujar y contribuir. Y luego, por último, he perdido la fe en los colectivos.

Si aplicamos este pensamiento a la historia de la educación, ¿podríamos decir que la educación no mejora?

Una cosa es que mejore y otra que se alcancen aquellos logros que pretendíamos, que pueden ser o no factibles, pero que quizás demanden otro tipo de intervenciones para ser alcanzados.

Toda la Modernidad ha vivido en la creencia del sentido de la historia. Habrá quien ha pensado que significaba la realización del reino de Dios en la tierra, o alcanzar la riqueza, o lograr la libertad, o transitar hacia el socialismo, o construir el Hombre nuevo, o llegar a una sociedad liberal. Lo que me parece relevante es que, si eres educador y piensas así, ya tienes un programa en el que crees que se ha de educar.

La cuestión ahora es que, al vivir en un mundo que cambia mucho y que tiene un alto grado de incertidumbre, no es posible educar con el tipo de programas que he citado. Ya no se trata de catequizar ni de transmitir lo que tú sabes, sino de preparar para este tipo de contexto incierto e imprevisible para seguir aprendiendo, y para cuestionar las propias seguridades. El papel de la educación es más trascendente, pero no da ya aquellas seguridades anteriores. En este sentido, en España se ha mitificado la figura de un tipo de maestro, identificándola con los docentes de la II República española (1931-1939), aunque en realidad es un perfil que comprende lo que fue el magisterio entre el siglo XIX y los años 60 del siglo XX. El arquetipo más popular es el del maestro don Gregorio, del relato “La lengua de las mariposas”, de Manuel Rivas (1996). Esta imagen ha generado un cierto confort ideológico, un sentimiento de autosatisfacción, aunque a veces el relato pudiera acabar de manera dramática, como en este caso. La profesión ha vivido en gran medida de mitos parecidos. Muchos docentes creen que van a liberar y a emancipar a los niños en una u otra dirección. Pero esta ilusión va desvaneciéndose, y educar en un mundo tan incierto está resultando mucho más complicado.

Esta evolución rebota en las creencias colectivas sobre la educación. Si nos creemos investidos para alcanzar una misión, nos vemos investidos como colectivo en esta tarea de asociar nuestra función educadora para poner nuestro grano de arena en la mejora del mundo; pero si esto ya no es así, si uno deja de mirar al colectivo y mira a los educadores como individualidades, entonces podemos observar un gran nivel de desigualdad en el desempeño de la profesión. Creo que es lo que ha pasado en este periodo de pandemia, por ejemplo. Si miramos a los profesores como colectivo, hay mucha diferencia en la respuesta dada en el confinamiento, sin ir más lejos, al compararla con la de los sanitarios, las fuerzas armadas o los repartidores a domicilio. Si los miramos como colectivos, hay poco de lo que enorgullecerse. Si analizamos las respuestas individuales es otra cosa, ya podemos ver las diferencias dentro de cada grupo. En el sector educativo, hemos visto una fibra y un músculo distintos, poco gloriosa como colectivo, pero otra c
osa es lo que ha hecho cada docente, cada centro, incluso cada autoridad

La crisis más profunda de la escuela podría venir del paso de la figura casi exclusiva del maestro en la transferencia de su saber, al cambio de contexto en el que la influencia y el conocimiento son más poderosos a través de las redes relacionales, virtuales y físicas.

El cambio más relevante viene de la ruptura del canal del maestro como única fuente de conocimiento del mundo. En el ejemplo del relato de Manuel Rivas que citaba antes, podíamos ver todos los elementos que caracterizaban aquella educación, que aun se da en algunos lugares de nuestro propio entorno. Nos encontramos en el relato una comunidad de personas, buenas pero ignorantes, contrapuestas a los poderosos, que en el relato son simplemente fascistas. Esto refuerza el papel heroico del maestro, que acaba pagando con su vida esa misión de ser la persona que abre la ventana al mundo a los niños de la escuela. Pero, en general, esta función intermediadora, de apertura al mundo, se ha perdido.

Aun hay profesores muy predispuestos a ver el mal en todas partes, sea “la ola neoliberal que nos invade”, las administraciones, la OCDE o la banca: allá ellos, con su misión. Pero lo que no tiene sentido es creerse que somos las únicas personas que vamos a llevar la luz y la verdad a los alumnos. En primer lugar, porque la gran mayoría de las familias ya tienen la misma o mayor formación que el profesor. Y, también, porque los propios estudiantes tienen un acceso amplio y diverso a la información y al conocimiento.

¿Cómo podríamos superar la idea, especialmente en la secundaria, de que llegamos al saber a través de la división por áreas de conocimiento? Es una idea muy vinculada a la propia estructura y concepto de “claustro” de profesores.

En la creencia general del profesorado está anclada la idea la idea de que el profesor sabe y el alumno no sabe. Aunque es un pensamiento que ha sido permanentemente cuestionado y siempre se han resaltado los aprendizajes que se adquieren en la vida, en la calle o el contexto del alumno, los profesores tendemos a sentirnos incómodos si los alumnos nos cuestionan. Estamos formados en la idea de la omnisciencia que, por cierto, siempre es más fácil simular ante los niños que ante los adolescentes

Las motivaciones tradicionales para ejercer de maestro han sido el amor por el saber, la idea de llevar a cabo una misión para los demás y disfrutar de un ascenso y de cierta ascendencia social. Hoy, se han diversificado las motivaciones. Perviven estos motivos que acabo de señalar. Otros son más simples, como el famoso “me gustan los niños”, de escasa consistencia. Y hay otros que todos conocemos, y que a veces son motivo de humor, como los tres o cuatro meses de vacaciones. En definitiva, tenemos una combinación de los viejos motivos vocacionales con paquetes de incentivos que pueden resultar perversos. Esto es lo que me parece que crea una profesión tan diferencial. Si lo volvemos a comparar con la figura de los sanitarios, podemos ver algunas diferencias que nos ayuden a entender la mirada al colectivo. Los sanitarios hacen el juramento hipocrático y durante su ejercicio prácticamente todos los profesionales viven situaciones muy duras. En contraste, se puede transitar por la carrera docente de manera bastante cómoda, si así se quiere. La profesión es muy desigual. Características como éstas son las que hacen que se respete a una profesión y le dan credibilidad, una garantía de calidad.

Cuando digo que la profesión ha mostrado poco músculo en la pandemia me refiero a estas percepciones. Yo no he visto clara la postura general. He visto una retirada al llegar el verano, resistencia cuando se hablaba de volver a la presencialidad, culpar a las administraciones de la situación (creo que se lo merecen, pero no son las únicas) … Yo no me he sentido muy a gusto con este panorama.

En 1999, publicaste “¿Es pública la escuela pública?” en el que ya entonces hacías un punzante diagnóstico sobre el acceso a la profesión docente. En la formación del profesorado hay, en general, una cierta resistencia a valorar la importancia en formarse en los aspectos más relacionados con la psicología evolutiva, la resolución de conflictos o el trabajo con adolescentes.

En la actualidad, en mi trabajo en el INAP (Instituto Nacional de Administración Pública), estamos analizando la evolución del perfil de empleado público. Tenemos dos encuestas sobre las razones para serlo, hechas con una diferencia de 18 años. En la primera, prima la respuesta de vocación de servicio público; y en la segunda, las ventajas de estabilidad laboral y conciliación familiar. Son razones muy importantes, pero me preocupan las razones ocultas que pueda haber detrás.

Creo que la exigencia en la formación del profesorado es muy floja. Y tampoco es buena en los másteres de acceso a la secundaria. Y el problema de éstos últimos es que, cuando acaben esta formación más especializada en el área de conocimiento que en la educativa, acaban normalmente en centros de difícil desempeño o en los grupos más difíciles de cada centro educativo.

Recientemente has comentado en los medios de comunicación que la pandemia ha hecho emerger necesidades que el sistema ya había detectado como urgentes, pero que ahora han pasado a urgentísimas.

La más visible es la falta de capacitación digital de la escuela. Se ha visto la diferencia entre aquellos centros y profesorado que ya estaban preparados, y los que han sido incapaces o incluso se han mostrado reacios. Lo que se ha visto es que es un tema en el que no se puede improvisar. Dejo aparte ahora la situación tecnológica de los hogares. La cuestión, para mí, es que no estamos hablando de una tecnología que se puede incorporar o no. Lo digital hoy es como la lectoescritura hace 500 años. La tecnología, hoy, subsume todo lo anterior. No hay nada del mundo impreso que no pueda estar en una pantalla, pero al revés no pasa igual. El entorno digital es el entorno de comunicación.

La segunda observación es la resistencia a trabajar en colaboración. Ha faltado organizarse de una manera en la que pudieran aprovecharse todas las capacidades de las personas, sin la dificultad de las aulas físicas separadas. Tenemos una retórica sobre la colaboración que no se corresponde con las prácticas reales.

Al principio se vio claro que los centros que estaban innovando tenían ventaja; que los que estaban comenzando, podían hacerlo; y que otros miraban as ver qué pasaba. Pero, ahora, veo un intento de reacción, como en la ciencia física, en el que vuelven los viejos esquemas de debate como son centrarse en las ratios, en la división de grupos, en partir el horario por la mitad o en la jornada continua. Y observo cómo el “aula burbuja” está consolidando el más rancio concepto de aula.

El virus ha tenido un efecto de estímulo, pero, paradójicamente, las voces organizadas del colectivo están repitiendo los viejos mantras. Tampoco está ayudando el nivel de crispación y polarización política. Creo que en el sector educativo se ha prestado poca atención al ámbito de la organización, tanto históricamente como en la actualidad. Yo creo que es menos importante lo que los profesores contamos que el contexto en el que lo contamos. Aunque sea verdad que el mensaje que un día un profesor nos dio puede llegar a ser crucial en la vida, lo que creo que de verdad interesa es la organización y la materialidad del proceso educativo, que es lo que de verdad influye en la formación integral de los alumnos.

También creo que las comunidades autónomas “han capturado la educación” y se ha producido una alianza no escrita entre ellas y el sector educativo, en la que a cambio de tratar bien al colectivo docente y a los sindicatos, éstos han aceptado una ·fidelidad de mensajes políticos de los gobiernos de las autonomías. Y creo que ha tenido un efecto de freno de la transferencia de competencias hacia los centros educativos. Quien sabe, o puede y debe saber, lo que hay que hacer, tanto en este periodo de pandemia como en cualquier otro momento, son los centros. Son ellos quienes tienen la capacidad de interpretar lo que digan los expertos en diferentes ámbitos, sean médicos, pedagogos, psicólogos o arquitectos, y concretar las acciones en la singularidad del entorno de alumnos, familias y docentes. Por eso, me parecen esenciales el proyecto de centro y la dirección que, trabajando con el resto de actores de la comunidad, acaban dando unidad de sentido y propósito a la acción educativa de la escuela.

Mi opinión es que, en este período de pandemia, el gobierno central no tuvo malas ideas, pero quiso evitar el conflicto con las autonomías. Desde mi punto de vista, debió de ser más agresivo y plantear acciones más directas de entrada, que después podrían haberse debatido con las administraciones autonómicas. Me da la impresión de que el único gobierno que ha reaccionado bien ha sido el de la Comunidad Valenciana. Reaccionó rápidamente equipando a los alumnos más vulnerables, y estableciendo planes de refuerzo de profesorado y de atención al servicio que daban los comedores. Las demás administraciones se han quedado muy atrás desde mi perspectiva. Creo que ha faltado liderazgo frente a las voces organizadas, tanto en el momento del debate de la apertura de escuelas antes del final del curso pasado, como en la preparación del que justo hemos comenzado. En definitiva, creo que las responsabilidades son de diferente nivel, pero también son superpuestas, desde el profesor hasta el gobierno del sistema. En general, debemos plantear todos los temas y no anclarnos en los viejos tópicos que se quedan solo en aumentar el número de docentes o los desdoblamientos. Debemos plantearnos qué debemos hacer ante una situación que es completamente nueva.

En esta línea que planteas, creo que la docencia compartida con grupos más amplios debería ser un camino que facilite tanto la incorporación de nuevas maneras de aprender como una mayor personalización. Tú has escrito recientemente sobre la potencialidad de la docencia compartida.

Fíjate que no solo es la docencia compartida, sino que comporta el aprendizaje compartido de los alumnos y de los propios profesores. En estos momentos, disponemos de muchos más recursos para encontrar información que los que han podido representar los libros de texto o el propio conocimiento de los profesores de manera individual a lo largo de la historia. Las ratios para dar entrada a más profesores van a solucionar algunos aspectos, pero no van a ser la solución más profunda que necesitamos. Debemos combinar casi todas las contraposiciones que nos estamos encontrando. Por ejemplo, alumnos que pueden quedarse en casa una parte del tiempo, y seguir aprendiendo, con alumnos que no pueden dejar de venir a la escuela, porque están muy mal en casa. También alumnos que aprenden muy bien con las herramientas digitales, con aquéllos que necesitan mucho acompañamiento. O alumnos que necesitan mucho más tiempo de seguimiento, con aquéllos que funcionan de manera mucho más autónoma.

En este sentido, hablaría de enseñanza “trimodal”, más allá de la enseñanza bimodal de la que se suele hablar. Hay alumnos que pueden estar en los centros, que son lugares seguros, con sus profesores o educadores, pero no necesariamente en la relación de 25 a 1, o de 15 a 1, o de ratios preestablecidas, sino aprovechando todos los espacios de la escuela, que no son solo las aulas.

También me parece relevante destacar que, dentro del dramatismo de la pandemia y de sus consecuencias, jamás se nos había presentado una oportunidad de interesar a los alumnos por algo como ahora. Me resulta difícil pensar que haya niños y jóvenes que no hayan tenido interés por saber, teniendo en cuenta las afectaciones de todo tipo que están viviendo. Y tampoco se me ocurre ninguna disciplina de la escuela que no se pueda vincular con el conocimiento de esta situación. Si una de las características tradicionales de la escuela es que raramente interesa a los alumnos, ahora tenemos una situación privilegiada. Lo que perdemos por un lado en el sentido de horas rutinarias o de presencialidad, lo podemos recuperar por otro, y sacar provecho del interés que suscita todo lo relacionado con la pandemia.

El papel de los equipos directivos se ha visto revalorizado en este periodo de pandemia por parte de muchos docentes. Siempre ha sido un elemento esencial, pero ha estado muy mal tratado, en general, en nuestro entorno.

Me gustaría destacar dos aspectos. El primero es que toda organización necesita una dirección, guste o no guste. Yo creo que en todas las comunidades humanas se aprecia que se tomen decisiones rápidas y que éstas sean efectivas. Tomar decisiones colectivas lleva mucho tiempo. Y la jerarquía, sea en una escuela, en la empresa o en cualquier tipo de organización, tiene la función de ahorrar tiempo, aunque tenga otros costes. En definitiva, es una manera de economizar los esfuerzos de las personas y evitar así que tengan que ocuparse de todo cada día. En la escuela, significa tener la tranquilidad de que las cosas funcionan. Pienso que la relevancia que damos en España al lema de la dirección “democrática y participativa” tiene más que ver con los intereses del gremio que con los de los propios usuarios. Lo que ha ocurrido en la pandemia es que hemos tenido que salir de la rutina y hemos tenido que improvisar y rediseñar. Y aquí se ha notado más las diferencias entre los modelos organizativos del sistema educativo. Y, muy a pesar de mis deseos y convicciones a favor de la escuela pública, la escuela privada y concertada ha demostrado mayor capacidad de reacción y de gestión por el papel de las direcciones. En la escuela pública lo estamos encontrando a veces, pero es más excepcional. Es lo mismo que he venido diciendo hace tiempo respecto a los retos de la innovación y de la digitalización. Aquí también ha tenido ventaja la escuela privada y concertada, y me temo que ahora va a ocurrir lo mismo. Es posible que la crisis económica traslade alumnos de la escuela privada a la concertada y de ésta a la pública, pero será un espejismo, y la razón del cambio no será porque les guste más o porque piensen que han reaccionado mejor. Y lo digo con dolor y con pena, porque va a ser un golpe para la escuela pública.

Lo que me gustaría que pasara como resultado de esta crisis que estamos viviendo es que nos cuestionásemos hasta que punto estábamos condicionados por el tipo de escuela que teníamos, y que aprendiésemos de las experiencias positivas que han demostrado cómo seguir garantizando el aprendizaje y el cuidado de los alumnos en el sentido más rico. Y que veamos que no estamos necesariamente atados a estructuras tradicionales como el “aula huevera”, el horario en parrilla, la lección magistral o el aprendizaje hincando los codos. Y lo digo en un momento en que me parece especialmente amenazadora la emergencia de las voces que quieren devolvernos a la mayor ortodoxia. Si el aula era un problema, imaginemos cómo pueden ser utilizadas las medidas del “aula burbuja”. Estamos en un momento de pugna entre acción y reacción, como en la física, que va más allá del debate de cuántos medios tenemos y las medidas de seguridad. Estamos discutiendo dos modelos de escuela. Una, en la que prima el aprendizaje y se subordina eso a la organización, que nos obliga a hacer las cosas de otro modo. Y otra que defiende volver a lo tradicional y a restablecer la anterior normalidad.

El centro como eje del cambio

(Prólogo al libro de J. Moya y F. Luengo)

Mejoras educativas en España reúne los relatos de varias experiencias tales –que otros habrían llamado innovación– en distintos centros educativos, reforzadas con otros tantos análisis de más largo alcance, que muestran la viabilidad y la realidad del buen trabajo en los centros escolares, incluso en condiciones de elevada dificultad. Nunca se insistirá lo suficiente en la importancia de la transparencia de la institución escolar y la difusión de mejoras, innovaciones, buenas prácticas, experiencias de éxito o como se prefiera denominarlas (así como de la detección, visibilidad, análisis y evaluación de los fracasos y errores, aunque aquí no sea el caso).
El educativo es mundo altamente complejo e incierto en el que ningún ambicioso diseño previo puede garantizar el resultado; al contrario, los avances se basan en la experimentación, el ensayo y error, el conocimiento tácito… Paradójicamente, el medio escolar, tan hostil en muchos aspectos a la economía –la autoproclamada “reina” de las ciencias sociales–, parece a veces asumir la obsoleta pretensión de que existe un modo óptimo, the one best way (el mejor modo posible) de hacer las cosas, frente al cual todos los demás serían subóptimos, o en el mejor de los casos menos buenos, y ello cuando aun la propia economía hace ya tiempo que reconoce los fallos del mercado, la racionalidad limitada, la mera satisfacción (inferior a la optimización), la resignación a limitarse a salir del paso (muddling through), etc. (y no hablemos de la sociología, cuyo principal material de trabajo son las consecuencias imprevistas –los efectos perversos, no deseados– de la acción). El mejor maestro de un maestro, se ha dicho a menudo, es otro maestro; el mejor modelo para un centro, podríamos añadir, será siempre otro centro. De ahí la necesidad y la utilidad de dar a conocer lo que estos centros, empeñados en la mejora del desempeño de su misión, han hecho y están haciendo.
Un aspecto esencial de los capítulos que siguen es que se trata precisamente de experiencias de centro. La afirmación parece banal pero no lo es. Las decisiones en materia escolar, incluso sin contar con las actitudes de la sociedad más amplia (esa de la que siempre decimos que no se preocupa lo suficiente) y de poderosos actores externos (empleadores, profesiones, consistorios, editores, etc.), ni con el público de la institución (los alumnos y las familias) se distribuyen entre una amplia serie de instancias o ámbitos que van desde las autoridades gubernamentales (sean estatales o regionales) hasta el profesor en el aula, que podríamos identificar como los niveles macro y micro de decisión. Pero todo indica –sin que esto deba entenderse como una coartada ni para las autoridades políticas ni para los profesionales, que tienen cada uno su papel–, que el nivel relevante es, cada vez más, el que está  en medio, el nivel meso cuyo principal actor son los centros mismos, aunque también los grupos y redes de centros y los equipos y redes de profesores (intra e intercentros).
Se ha dicho del Estado que, en la era de la globalización (incluso desde antes), es demasiado pequeño para los problemas grandes y demasiado grande para los problemas pequeños. Tengo la firme convicción de que, en tiempos de creciente diversidad y cambio acelerado, solo estos niveles meso, a saber, centros, redes y equipos, son lo bastante pequeños para los problemas pequeños y lo bastante grandes para los problemas grandes. Lo bastante pequeños quiere decir aquí que están lo bastante cerca de esos problemas (y de sus posibles soluciones) como para apreciarlos en su singularidad y encontrar la mejor respuesta, incluyendo la toma en consideración de las propias fuerzas, apoyándose en su conocimiento directo y local (en todos los sentidos del adjetivo: sobre el terreno, basado en la experiencia, adaptativo, tácito). Lo bastante grandes significa que pueden alcanzar economías de escala fuera de las posibilidades del docente individual, distribuir y amortiguar el riesgo de error, beneficiarse de la diversidad de perspectivas, acompañar y proteger las prácticas individuales, asegurar la continuidad más allá de los cambios de personal o los vaivenes personales… Y el plural inevitable (centros, proyectos, experiencias…), a diferencia de los singulares inevitables (la política, la ley…) o francamente evitables (el modelo, la alternativa, el consenso…), promete una diversidad necesaria por la variedad tanto de los contextos de trabajo como de los recursos (variedad, repito, siempre presente, no desigualdad, que es ya otra cosa, presente o no) con que intervenir en ellos, empezando por el primero de ellos, el profesorado. El hecho de que todas y cada una de las experiencias aquí recogidas sean de centro, incluso de centro y comunidad, de escuela-red, les da por ello un valor adicional.
Todo esto puede considerarse un lugar común en el análisis y la dirección de las organizaciones, pero no lo es en las escuelas, menos aún en el mayoritario sector público. Si bien hoy la tecnología, con sus elevados costes de entrada y sus bajos costes marginales, está forzando que tengan más peso los proyectos a escala, al menos, de centro –y, si es posible, de varios centros, sean redes o distritos–, la tradición institucional y profesional dominante, tanto en la cultura heredada como en la práctica cotidiana, es más bien otra: cada maestrillo tiene su librillo, como reza un más que viejo adagio; es decir, cada cual hace lo que quiere, sabe y puede (si es que quiere, sabe y puede) en su aula. En la escuela en general, y en la pública, en particular, el profesor es el rey (un rey que no solo reina, sino que gobierna) de su aula, su grupo o su materia, lo que se traduce en que mejoras, innovaciones, experimentos, etc. son casi siempre individuales, o poco más, algo que a menudo hace de ellas fuegos fatuos, o flores de un día, de viabilidad, eficacia, visibilidad y sostenibilidad más bien reducidas.
Las experiencias aquí recogidas tienen como escenarios y por protagonistas centros tanto privados como públicos, dos buenas noticias tanto para el alumnado, en todo caso como, para cualquiera que no viva inmerso en una contienda ideológica. Que tantos centros públicos presenten tan ambiciosas experiencias es muestra de la posibilidad e indicio de la necesidad de que la jurisdicción y las competencias de las direcciones de estos sean lo bastante reforzadas para poder abordar verdaderos proyectos de centro, sin caer en una dependencia extrema, y agotadora, de la buena voluntad de todos y cada uno de los funcionarios docentes –ni de los interinos, a estos efectos no menos ingobernables. Si no es así, la escuela pública perderá en los próximos años la carrera de la innovación frente a la privada y la concertada, en las que direcciones más fuertes, docentes con más mentalidad de equipo y, a menudo, el hecho de ser parte de agrupaciones de centros, suponen una importante ventaja a la hora de actuar en el nivel meso antes mencionado. Por otra parte, la presencia de centros privados, en particular religiosos concertados, viene a demostrar que razón y fe son ampliamente compatibles –como sabemos, al menos, desde Newton, que las compatibilizó con bastante éxito–, en todo caso a estos efectos. Pese al conservadurismo que se les suele imputar por su origen, su ideología o su dependencia, estos centros están mostrando una notable capacidad de innovación, sin duda favorecida por una jerarquía organizativa más eficaz, su mayor capacidad de selección y dirección de recursos humanos y la mayor necesidad de responder de manera expresa a las expectativas de las familias. El valor de este puñado de experiencias reside justamente en que vienen de puntos de partida dispares, sortean los condicionantes omnipresentes del dirigismo administrativo, el sesgo ideológico o el inmovilismo corporativo y confluyen en la innovación y la mejora educativas, la apertura institucional y el compromiso profesional, que no es poco.

Del clip al clic (Introducción)

Descarga el libro en pdf, epub, GPlay, Tagus

En el principio era la palabra. No sólo en el Evangelio (Juan 1.1: “En el principio era el Verbo…”) o en el magisterio preliterario de Jesús de Nazaret, Buda o Confucio, que así llegaban a sus discípulos, sino en toda la prehistoria de la escuela. La palabra, la oralidad, es el vehículo de las enseñanzas y los diálogos socráticos que la institución, la profesión y la cultura escolares nunca han dejado de evocar ni de invocar. Sócrates se opuso firmemente a la escritura, según relata Platón en el Fedro: “Ella sólo producirá el olvido en las almas de los que la conozcan, haciéndoles despreciar la memoria […]. [D]as a tus discípulos la sombra de la ciencia y no la ciencia misma. Porque cuando vean que pueden aprender muchas cosas sin maestros, se tendrán ya por sabios y no serán más que ignorantes.” Se invoca constantemente a Sócrates por su pedagogía mayéutica y dialógica (si no fuera por la tradición diríamos interactiva y adaptativa, además de constructivista), frente al carácter transmisor o bancario del libro de texto, pero su rechazo de la escritura es en sí algo equívoco. Para empezar se hace en nombre de la memoria, que para muchos es el elemento bancario por excelencia (más si se alimenta con depósitos). Sobre todo, es difícil no ver en tan iracunda soflama la reivindicación de la exclusividad del maestro frente al alumno, el rechazo de un recurso de aprendizaje en principio ajeno al primero y a su relación con el segundo.

La escritura no cambió esencialmente el modelo de aprendizaje. Las tablillas de la escuela antigua o medieval podían servir para practicar las letras, pero no para tomar notas, de modo que el aula siguió mucho tiempo dominada por la palabra del maestro, aunque esta se inspirase cada vez menos en su creación propia y cada vez más en las lecturas ajenas. La lección, la lectio, la lectura para el alumno por parte del maestro (o de otro alumno) dominaría la enseñanza hasta el inicio de la época moderna. En la escuela, el aprendiz es el alumno, alimentado espiritualmente por el maestro; si no va a ser examinado y calificado es un mero oyente, lo que define mejor el proceso de enseñanza (y no, como querríamos imaginar hoy, un lector, por que el lector, lecturer, lecteur, es el maestro). Si la prehistoria de la humanidad es la que precede a su historia escrita, cabe afirmar que la prehistoria de la escuela es la que precede a su funcionamiento por escrito, es decir, que la historia de la escuela que conocemos arranca propiamente con el libro (y, tras él, el cuaderno).

Pero, tratándose de la escuela, decir "libro" es decir demasiado o demasiado poco. Podría haber sido efectivamente el libro, con artículo determinado singular, como lo fue la Biblia en las antiguas escuelas abaciales, etc., o lo es todavía el Corán en algunas madrasas; o podrían haber sido los libros, en plural y en general, o algún libro, con el determinante indefinido; pero fue otra cosa: el libro de texto. Es difícil sobreestimar su impacto sobre la escuela. El primer objeto producido masivamente y en serie (medio milenio antes que el Ford T), posibilitó también la escolarización masiva y en serie: contenidos prescritos y homogéneos, aprendizaje dosificado y secuenciado, maestros intercambiables, alumnos comparables… y todo ello con un instrumento fácilmente manejable (en todos los sentidos) y a un precio módico.

El nuevo entorno digital ha venido a alterar radicalmente el paisaje. Los currícula siguen fijando los contenidos, pero ni los libros de texto ni cualesquiera otros recursos que pueda prescribir la escuela son ya las únicas vías de acceso a la información ni gozan de una ventaja sustancial frente a otras. Las programaciones proponen secuencias determinadas, pero el hipertexto y los hipermedios no sólo permiten otras sino que las sugieren con la misma o más fuerza. Los educadores se aferran todavía al libro de texto, pero los alumnos ya no ven en él más que una referencia impuesta. La evaluación sigue atada a los contenidos académicos prescritos, pero el nuevo entorno sociotécnico favorece el despliegue de la diversidad y las inteligencias múltiples. Y el precio, desdeñable: equiparable e incluso ventajoso en términos absolutos y por los suelos en términos relativos, con una parte fija asumible y una parte marginal que enseguida tiende a cero.

El entorno escolar está sufriendo otras transformaciones no menos importantes, avanzadas pero lejos de haber culminado: de la preeminencia del Estado nacional a la explosión global y la implosión local, del ideal de homogeneidad a la celebración de la diversidad, de la organización industrial taylorista a la coordinación reticular, de los relatos y proyectos de la modernidad a la incertidumbre de la postmodernidad, de la palanca de movilidad social a la espiral de las expectativas frustradas. Junto a estos grandes cambios se sitúa el paso de la galaxia Gutenberg a la galaxia Internet, pero con una diferencia: que este no afecta sólo al entorno del que la escuela recibe y al que debe devolver su material de trabajo, el alumno, sino directamente a su interior y su núcleo mismos, al soporte y transporte informacional sobre el que se ha levantado en gran medida su pedagogía, el libro impreso.

El aspecto más inmediato de este cambio es la digitalización, esto es, la digitalización de lo que ya teníamos: el libro de texto digitalizado, las búsquedas en internet en vez de la biblioteca, la web informativa en lugar del tablón de anuncios, la sustitución de los volantes para las familias por el correo electrónico o los SMS, la corrección automática de pruebas estandarizadas… Pero al lado de ello se abre un nuevo mundo de recursos multimedia y transmedia: servicios de redes sociales, nuevos medios digitales, comunidades en línea, dispositivos móviles, aplicaciones de productividad, juegos instructivos, herramientas de simulación, robótica, trazabilidad, datos masivos… Estos nuevos recursos cuestionan a menudo la eficacia y la vigencia de los viejos, pero la escuela es una institución y, como tal, goza de una notable capacidad de autodefensa: conscripción universal eficaz, gran legitimidad social, una profesión fuerte y masiva, un público inmaduro, una cultura organizativa consolidada, funciones latentes tan importantes o más que las manifiestas y una prevención generalizada hacia los experimentos. Esto le ha permitido resistir, hasta el momento, el tsunami digital que ya casi se ha llevado por delante a la publicidad y las relaciones con el cliente, a la prensa escrita y otros medios informativos o a la política tradicional.

Existe, por un lado, la conciencia generalizada de que todo va a cambiar, pero también, por otro, una resistencia generalizada a hacerlo si no es con poco riesgo y esfuerzo. Las páginas que siguen analizan la posición de la institución, sus agentes y su público ante el nuevo entorno digital. Quizá no esté de más aclarar que no son un estudio sobre el equipamiento de los centros, ni sobre los efectos de la informatización y la digitalización en el rendimiento académico, ni sobre experiencias innovadoras en los centros. Son, simplemente, un intento de comprender algo de la complejidad de la lenta transición en que nos encontramos.

 

El libro se divide en dos partes. La primera, escrita por Mariano Fernández Enguita, está dedicada al proceso general de cambio del tradicional entorno del libro de texto al nuevo entorno digital, con especial atención a problemas como el dsalto generacional, los riesgos antiigualitarios, la difusión de la innovación y las estrategias de los actores colectivos. La segunda, escrita por Susana Vázquez Cupeiro, se concentra en las percepciones y los discursos del profesorado ante esos procesos de cambio. Aun siendo dos textos independientes, son el resultado de un trabajo común basado en fuentes compartidas, desde la revisión bibliográfica, estadística y documental hasta la encuesta y los grupos focales y entrevistas individuales.

7 ideas para un compromiso por la educación. 6. Autonomía transparente y responsable

En la organización predominante de la escuela, y más en España, hay dos niveles y modos tradicionales y habituales de decisión; el estado y el profesor, la política educativa y la práctica cotidiana. La primera ha tenido secularmente su expresión en la idea de que había una manera, la única o la mejor (the one best system, como rezaba el lema taylorista) de hacer las cosas, recogida desde el adjetivo normal que distinguía a las escuelas de magisterio, pasando por una tradición de minucioso reglamentismo, hasta tantos movimientos pedagógicos, oficiales o extraoficiales, habitualmente autoinvestidos como soluciones definitivas para todo. La segunda se refleja en el viejo dicho de que cada maestrillo tiene su librillo, en la amplia autonomía y la abrumadora soledad del profesor en el aula, e incluso en la extendida idea de que, digan lo que digan las leyes, se podrá seguir haciendo lo mismo de siempre en ella una vez cerrada la puerta tras de sí.

Sin embargo, la aceleración de los cambios sociales más amplios y las transformaciones organizativas de las instituciones escolares han desplazado el centro de gravedad de la educación. Por un lado, la diversificación social y cultural provocada por la globalización, las migraciones y el ritmo desigual del cambio hacen que las comunidades a las que los centros han de servir se diferencien fuertemente entre sí, y se transformen a menudo rápidamente, por lo que pierden sentido las fórmulas y soluciones generales, que se quieren válidas por doquier. El efecto principal de esto es un desplazamiento del centro de gravedad hacia abajo, de la política uniforme para todo el sistema al proyecto específico de centro, que tiene su justificación en la diversidad de las comunidades y los públicos y en la de los propios centros, tanto en lo que concierne a sus necesidades como en lo que hace a sus recursos y capacidades (no ya en cantidad, sino en calidad, o en sus cualidades), es decir, a sus posibilidades específicas de afrontar aquellas. No es simplemente que sean distintos, es que su especificidad resulta, además, mejor captada sobre el terreno, digamos lo desde lo que se llama conocimiento local (no confundir con municipal, autonómico, etc.), en la práctica reflexiva, que desde instancias alejadas que tienden a abstraer las diferencias.

Por otro, el desarrollo de la especialización y la división del trabajo docente, el despliegue de nuevas funciones de apoyo y la multiplicación de los servicios ofrecidos por los centros provocan que el profesor individual, incluso en el caso más envolvente del maestro-tutor de grupo, se haga cargo tan solo una parte de la jornada del alumno. La pluralidad de maestros especialistas, profesores de disciplinas concretas, apoyos especializados, cuidadores, monitores, acompañantes, colaboradores…, sea en primaria o, con mayor motivo, en secundaria, requiere una coordinación inmediata y, más que eso, proactiva, es decir, un proyecto educativo unificador. Esto produce un desplazamiento del centro de gravedad, esta vez, hacia arriba, del docente individual al centro escolar, del individuo a la organización, necesario para coordinar los distintos tiempos y actividades, encajar los diferentes saberes profesionales y, ante todo, aportar unidad de propósito, o incluso mero sentido común, a la multiplicidad de acciones y de actores que intervienen en la educación de un alumno o un grupo.

Esta nueva centralidad del centro, valga la redundancia, exige una ampliación de su autonomía en diversos terrenos, en particular la gestión económica, la administración y dirección de personal y la orientación pedagógica. Lo cual, a su vez requiere dos proyecciones: en el tiempo, la autonomía, para no ser una simple sucesión de acciones aisladas y sin un hilo conductor visible, tiene que plasmarse en un proyecto educativo a medio plazo; en el espacio (no ya físico, sino social), para no ser mero aislamiento sino adaptación activa al medio y para no generar distancia sino confianza, ha de ejercerse con plena transparencia y con un alto nivel de participación profesional y comunitaria.

La puesta en marcha de proyectos educativos de centro requiere, lógicamente, reforzar las instancias y mecanismos que actúan específicamente en ese ámbito. La necesidad más obvia es reforzar las direcciones, haciendo más atractiva la función, ampliando las posibilidades de selección, mejorando su formación y su profesionalidad, expandiendo  sus competencias. En España la tendencia ha sido durante decenios (excepto en el último), desde los inicios de la democracia, precisamente la contraria, el debilitamiento sistemático de la dirección de los centros a favor del poder de los claustros (poder sobre todo de bloqueo, de no dejar hacer), bajo el lema eufemístico de la dirección democrática oparticipativa (léase para el profesorado, pero no para familias, los alumnos o la comunidad). El último informe de Eurydice sobre competencias de gestión en los centros (Key Data on Teachers and School Leaders in Europe, 2013), que analiza la distribución de las competencias sobre contenidos y métodos y sobre personal y recursos humanos, subraya cómo estas se reparten entre los profesores y las administraciones, dejando ayunas a las direcciones, un rasgo que señala como excepcional de nuestro país junto con Francia, Italia y Grecia (los paraísos del funcionariado). Toda la investigación comparada indica, sin embargo, que la capacidad de innovación de los centros está fuertemente ligada al nivel de competencias de las direcciones de los centros en el ámbito de gestión de recursos humanos y, sobre todo, pedagógico, más que a la abundancia de recursos o incluso a la formación del profesorado, supuesto un nivel suficiente en ambos casos.

Pero el despliegue de la autonomía y el desarrollo de los proyectos requieren también la participación profesional y comunitaria, no por mero mimetismo democrático sino por tratarse, la escolarización, de un servicio al público que necesita su colaboración activa (que no se agota en una prestación) y que se ofrece a través de una profesión (una ocupación que entraña autonomía y exige compromiso). La participación profesional ha de poder desplegarse como iniciativa en el aula, lo que supone un clima de apoyo y amparo a la innovación; como trabajo en equipo, particularmente a través de la colaboración entre pares en los niveles intermedios entre el profesor individual y la dirección de centro (dentro de y a través de los límites de los centros); y como voz y, cuando corresponda, voto en la determinación de la orientación general del centro (la elaboración del proyecto y su evaluación, ante todo). La participación comunitaria debe traducirse en una participación de las familias y, en ciertas esferas, del alumnado que no sea simplemente pasiva, subordinada o testimonial, como lo ha sido casi siempre, sino que los reconozca de manera efectiva como parte necesaria y no prescindible del proceso de decisión, ofreciéndoles el reconocimiento, la formación y el apoyo que sean necesarios; y debe ampliarse, por otros mecanismos, a la comunidad más amplia de vecinos, asociaciones, instituciones y empresas del entorno vía redes, iniciativas, programas y proyectos de colaboración que permitan movilizar recursos culturales, sociales y económicos ajenos al centro y dar una dimensión cívica a las actividades del mismo.

Y la contrapartida fundamental: transparencia. Todos los centros de enseñanzas regladas, sin excepción, son instituciones públicas que desempeñan una función pública, amparada por un mandato público, en su inmensa mayoría sostenidas con fondos públicos y, dos tercios de ellos, de titularidad pública. En los últimos años se ha debatido mucho sobre el papel de las evaluaciones externas y es seguro que este debate continuará, porque la sociedad y las administraciones demandarán saber, los centros (como todas las burocracias) y el profesorado (como todo grupo profesional) se resistirán más o menos al escrutinio y los mecanismos de evaluación serán mejores o peores y tendrán efectos imprevistos, no siempre deseables, además de los previstos, por lo que habrá que experimentar con prudencia, aprender rápido y rectificar cuando y cuanto haga falta. Pero no hay ni puede haber justificación alguna para que no sea accesible toda información sobre los centros que no entre en conflicto con el derecho al honor, a la intimidad y a la propia imagen, la confidencialidad de la información académica sobre el alumnado o los imperativos de seguridad y de protección de datos.

La transparencia puede alcanzar, de oficio y con fácil accesibilidad (user-friendly), y no a condición de tortuosos procedimientos, a aspectos como el equipamiento y los recursos del centro, incluidos indicadores de espacio en aula, instalaciones deportivas y zonas comunes; la oferta completa de enseñanzas y de actividades extraescolares; el proyecto educativo, la programación docente y los proyectos especiales; la oferta completa de servicios de apoyo y complementarios, educativos o sociales; la composición de la plantilla, incluidas su formación, categoría, antigüedad y experiencia; la distribución de funciones y tareas docentes, de apoyo y organizativas; la composición de los órganos de gobierno y participación, incluidas sus comisiones de trabajo; la identidad y características de la entidad titular, en su caso; la composición agregada del alumnado, incluidos género, edad y necesidades especiales; los resultados académicos generales y su evolución, en particular las tasas de absentismo, retención, repetición y promoción; las líneas generales presupuestarias, incluidos los principales capítulos de ingresos y gastos; los libros, recursos digitales y otros materiales escolares utilizados; las vías de atención a las familias y al público más amplio; los centros y zonas de reclutamiento y centros de destino, en su caso; las evaluaciones y encuestas de satisfacción de familias o alumnos, si las hubiere; los informes de la Inspección y otras agencias evaluadoras,  si estas determinan que son publicables; las memorias anuales, resumidas y anonimizadas si es preciso.

Publicado en El Diario de la Educación

Entrevista en Diario de Mallorca

El pasado día 31/6 tuve el honor de impartir la conferencia inaugural de las Jornades de Recerca e Innovació Educativa de les Illes Balears, sobre "Retos y oportunidades para la educación en el nuevo entorno digital y global". Con ocasión de ello, Mar Ferragut me entrevistó para el Diario de Mallorca, entrevista publicada el 1/7. Hablamos de muchas cosas que, condensadas, pierden algunos matices, pero aquí va.

Mar Ferragut „ La semana pasada se dio a conocer el informe TALIS de la OCDE, realizado a partir de encuestas a profesores y directores. ¿Cómo es el profesor español?
„ Es un poco menos femenino que el europeo, un poco mayor, y se siente un poco más seguro de sí mismo y piensa que lo hace bien, pero cree que le faltan tipos de formación y recibe menos feedback sobre si su trabajo es bueno o malo que en el resto de Europa, se le evalúa menos.

„ Pero la evaluación despierta mucha resistencia, ¿no?
„ Suscita desconfianza. Pero la reacción varía: de los profesores uno a uno, que suelen ser más razonables; al colectivo, en el que se sigue al que levanta la voz y se actúa de manera corporativa; y luego los sindicatos, que suelen ser todavía menos razonables. La resistencia es fuerte, aunque está cambiando. La insistencia sobre PISA y otras pruebas ha ido cambiando la mentalidad, aunque genera cierto malestar, que también se ha de tener en cuenta.

„ ¿Qué hacemos con un profesor con una mala evaluación?
„ Si tiene un fallo en algo, se le ayuda a corregirlo. Es una evaluación muy moderada. Si un profesor lo hace sistemáticamente mal y ni mejora ni intenta hacerlo, yo creo que debemos echarlo, pero creo que las malas evaluaciones son minoritarias y corregibles. Creo que el gran problema más bien es que a los que trabajan más allá del sueldo y de lo exigible a nivel estatutario no se les reconoce de ninguna manera, ni con una palmada en la espalda. Incluso a veces se encuentran en medio hostil. La otra cara de la falta de evaluación es que nadie mira a nadie, el profesor está solo en el aula y sabe que si se pega el batacazo será solo suyo. Así, son muy pocos los que se atreven a hacer cosas.

„ En su blog señala que, aunque los profesores perciban lo contrario, la sociedad los valora "incluso más de lo que se merecen".
„ En las estadísticas la sociedad los coloca muy alto, al lado de los bomberos, y por encima de otras muchas profesiones. Es una evaluación colectiva y a priori y como tal me parece excesiva y que no se corresponde con el trabajo y la formación que hacen. La sociedad evalúa así hasta que topa con algún ´profesor problema´ y ése es el anecdotario que circula. El profesorado parte de un estatus alto, pero hay que conservarlo.

„ ¿Qué le falta a su formación?
„ De todo. En Secundaria antes los licenciados hacían el CAP para dar clases: era una ficción, no servía para nada. Ahora hace falta una formación que sirva porque así como antes, en mi época, solo llegaba a Secundaria el 15%, ahora llega el 100%. Hay muchas necesidades y situaciones y no basta con saber geografía o matemáticas, hay que ser profesor. El nuevo máster de formación de profesorado es un intento, vamos a darle un tiempo. Por otro lado, la formación del profesorado de Primaria es muy débil. Y lo veo en mi facultad: se les exige poco, todo es muy fácil, vuelven todos de las prácticas con un 10... Y una formación poco exigente implica una selección poco exigente.

„ ¿Qué consecuencias tiene?
„ Mucha gente se prepara para profesor. Cuando salgan, al ver lo que tienen delante, muchos se seguirán formando, irán a escuelas de verano, al centro de profesores... Pero a algunos los tendremos en seguida quejándose de que la culpa de todo es de la sociedad, de la política y de las familias que no les apoyan y contando el tiempo para la jubilación. Dependerá de si son responsables o si tienen vocación o de lo que sea, pero las instituciones no pueden fiarse de eso: han de exigir porque lo que van a poner en sus manos es muy importante.

„ No es fácil encontrar candidatos a director. Educación ha nombrado a algunos ajenos a los centros, ¿es una buena idea?
„ Ni buena ni mala. En países como EEUU o Japón, donde los centros tienen mucha autonomía y rinden cuenta de sus resultados, los directores se buscan donde estén. El inconveniente: no conocen el centro. La ventaja: no están limitados por los de dentro. Hay directores que no pueden dirigir porque han de pasar el filtro de sus compañeros y no quieren buscarse problemas. Que los profesores elijan al director era la ´excepción ibérica´, y ya ni Portugal lo hace así, solo España, y no funciona.

„ ¿Qué papel tiene el director?
„ En el marco de TALIS he hecho una investigación comparando qué países usan más o menos las Tecnologías de la Información y de la Comunicación (TIC) en los centros, y no lo condiciona ni el equipamiento, ni la formación del profesorado... sino el director. Si tiene más competencias educativas y administrativas, y eso incluye cuestiones presupuestarias, el centro usa más TIC, pero no influye que tenga competencias laborales.

„ Compara la introducción de la informática en los colegios con los planes de bilingüismo.
„ El informe PISA de 2009 demuestra que a mayor uso de las TIC en el aula peores resultados; pero a mayor uso en casa, mejores resultados. Al anular la variable socioeconómica, se mantiene ese resultado. ¿Conclusión? No es el grado de uso lo determinante, es el tipo de uso que se dé a las TIC en clase. Perder 15 minutos de clase para armar el ordenador es un ejemplo de uso dañino que no va a mejorar nada. Y por eso lo comparo al bilingüismo: si lo aplicas con profesores que no saben inglés y eso baja la asignatura a niveles troglodíticos, ¿qué hacemos: esperar 30 años a que los profesores aprendan inglés e informática o buscamos vías rápidas?

„ ¿Qué vías rápidas?
„ Una política de choque. Dar prioridad en la próxima contratación a los que tengan estas habilidades, exigirlo en las oposiciones y si no meter a profesores bilingües. Los niños han de dominar la informática y el inglés, es su entorno, ya no son lujos o cosas exóticas. Y ahora la escuela no está en condiciones de prepararlos para su entorno, está sobrepasada por el entorno. Y las clases medias los apuntan a clases extra por la tarde, pero nos quedan entonces alumnos en la oscuridad. Creo que hay cambiar radicalmente la escuela, lo que pasa fuera está muy por delante de lo que pasa dentro. Necesita una adaptación urgente.

„ ¿Los chavales que dejan los estudios se van o los echan?
„ Ambas. Es correcto decir que es porque encuentran dinero fácil, el pull, pero también, si vieran sentido a la escuela, podrían ir a trabajar en verano para comprar la moto y volver. Pero no lo hacen y es porque hay un push, algo que los empuja: una escuela poco gratificante y en la que se aburren.

„ La mayoría de expertos rechazan la repetición de curso. ¿Qué hacemos con los alumnos que no alcanzan el nivel medio?
„ Es un horror y está claro que no funciona. La escuela es demasiado inflexible. Se podría repetir solo lo que no se ha conseguido o introducir refuerzos en el momento en que el profesor vea que el alumno está perdiendo el ritmo.

„ ¿La LOMCE reducirá el abandono?
„ No es una ley positiva, me parece que consagra el fracaso escolar, pero que a nadie le quepa duda de que reducirá el abandono a nivel estadístico, pero también al dar una salida a los chavales con la FP básica, alargando la escolarización un año más, hasta los 17. Veremos. Con la LOGSE se partió de la idea de que no había fracaso y que todos llegarían a los 16 y se graduarían. Al ponerlo en práctica se suspendió a 3 de cada diez y el abandono llegó a 4 de cada diez. Es algo perverso, con estos resultados se le ha puesto en bandeja a la derecha poder decir "¿Lo ven? No todo el mundo vale para estudiar". Se les ha hecho así el regalo de plantear una ley como la LOMCE. Yo hubiera hecho una reforma poniendo más medios y exigencia a los centros en Primaria, donde empiezan los problemas, y en ESO, y combatir el abandono

De clientelismos y escalafones: sobre la contratación del profesorado

    Un reciente decreto de la Consejería de Educación de Cataluña ha reavivado el debate sobre la contratación del profesorado. De esto trata hoy un artículo de Ivanna Vallespín en El País, “Profesores a medida”, en el que se recogen unas declaraciones mías. Como el asunto es delicado, le voy a dedicar aquí un espacio mayor que el que permite la selección de algunas frases en una conversación telefónica.

    Para empezar, hay que recordar que los centros necesitan tener proyectos específicos, por dos razones. Por un lado, ninguna administración, ninguna otra entidad, pueden ofrecer fórmulas suficientes de validez general, porque las soluciones son muy diversas, como diversos son a) las comunidades en que trabajan los centros, b) las condiciones de esas comunidades a lo largo del tiempo y c) las fuerzas y recursos con que cuentan los centros. Por otro lado, ningún alumno depende ya de un solo profesor: no, desde luego, en secundaria, pero tampoco en primaria, donde la apenas están la mitad del tiempo con su tutor y la otra mitad con especialistas, suplentes, monitores, cuidadoras, en salidas, etc. El proyecto y la dirección son justamente lo único que puede y lo que debe poner cierta unidad de propósito en la intervención de tantos agentes.

    Sin embargo, la mayoría de los centros, en particular de los públicos, no tienen tal proyecto, y ello a) porque da trabajo hacerlo en serio, y muchos prefieren adaptar una fotocopia del vecino, y b) porque no sirve de mucho tenerlo si una parte sustancial del profesorado no va a hacer caso de él. Muchos centros, no obstante, tienen magníficos proyectos, bien adaptados a sus necesidades y posibilidades, pero aquí es donde llegamos al problema de la contratación. Cada año reciben un contingente nuevo de profesores que llegan por mero escalafón (no sólo interinos, sino también funcionarios) y hay que repetir la tarea de convencerlos y de formarlos para que trabajen de acuerdo con el proyecto, ambas cosas con inciertos resultados.

    No sólo es agotador tener que formar cada año a los nuevos, sino descorazonador quedar al albur de su buena o menos buena voluntad. Porque lo cierto es que cada profesor, nuevo o viejo, va a poder decidir si hace o no caso del proyecto, ya que su aula seguirá siendo su feudo, y que los directores (por no hablar ya de los consejos escolares) poco van a poder hacer al respecto. Y el problema se agrava en los centros por cualquier circunstancia más difíciles, que son también los menos solicitados y, por tanto, los que presentan mayores tasas de rotación del personal (interino o funcionario, vuelvo a recordar).

    Este problema no es exclusivo de las escuelas, pero en ningún lugar se deja que se pudra como en estas. Lo que sucede es que la especificidad de los escenarios escolares (su diversidad y variabilidad), la debilidad de las estructuras de coordinación (dirección, claustro, consejo, así como también la inspección) y la autonomía casi incondicional del docente en su trabajo (que a veces se traduce en inanidad, inmunidad e impunidad) es una combinación potencialmente implosiva: los centros, simplemente, se hunden en la inoperancia.

    No hay una solución mágica para esto, pero sí una gama de medidas posibles, no excluyentes. Bienvenido sea, por supuesto, todo lo que suponga una mejor formación y una cultura profesional más sólida y comprometida del profesorado, pero aquí no hay medidas rápidas que valgan. Otra vía de acción es la evaluación del trabajo de los docentes, sin prejuzgar a quién(es) debería corresponder ni entrar aquí en sus criterios. La tercera es el reforzamiento de las estrucuturas de coordinación, algunas de las cuales pueden ser de pura colaboración (claustros, redes, etc.), pero otras deben ser de autoridad (dirección, inspección, consejos).

    Es en este contexto donde debe plantearse la cuestión de la contratación. Los profesores pueden ser asignados a los centros en función de sus necesidades o no, y, si la opción es que no, poco importa que lo sean por sorteo, por antigüedad o por cualesquiera méritos burocráticos. Ninguna organización sobre la tierra aceptaría que el personal le cayera del cielo, y no está de más recordar que contratamos profesores para que aprendan los alumnos, ni matriculamos alumnos para dar empleo a los profesores. Hay cosas que van primero. De hecho son muchos los sistemas educativos en los que la contratación, incluso en las escuelas públicas, es competencia de los directores, o bien de autoridades zonales que se atienen a convocatorias definidas previamente desde los centros.

    ¿Produciría esto arbitrariedad: amiguismo, nepotismo, partidismo...? Sin duda... si los directores, a su vez, no tienen que responder ante nadie. Porque, al final, el secreto no es otro que ese: si los directores han de responder del resultado y el funcionamiento de su centro tendrán que buscar los mejores profesores y, si no, podrán hacer lo que quieran, lo mismo que podrían hacerlo el claustro, el consejo, la administración o el empresario, en su caso. En realidad nos movemos entre dos polos de peligro: la arbitrariedad del director en la selección de profesores y la arbitrariedad del profesor en su práctica, y los dos tienen unos mismos antídotos: una buena selección de personal y rendición de cuentas. Los detalles se los dejamos a otros que estén más cerca.

(Sugiero leer el documento sobre el profesorado del Foro de Sevilla)