27 ene. 2014

Tren rápido, información lenta: de burocracias y redes

Medio año después del accidente de Angrois parece que las investigaciones tanto interna como judicial se centran en si el aviso de un maquinista (Mazairas) sobre la peligrosidad de la curva de la catástrofe debió desencadenar medidas que podrían haberla evitado. ¿Debió cambiar ADIF la señalización? ¿Tendría RENFE que haber advertido a los maquinistas de la línea? ¿Reciben estos la formación e información adecuadas? ¿O asistimos simplemente a una estrategia de la defensa del acusado (Garzón) y a un reflejo corporativo del gremio? Yo no tengo respuesta a ninguna de estas preguntas, mas permítanme contar otra historia sin conexión material alguna, pero con una lección al respecto.
El detalle de la misma se encuentra en el libro Talking about machines (1996), del antropólogo J. Orr (sobre su tesis doctoral de 1990), y en el artículo "Community knowledge sharing in practice: the Eureka story" (2002), de D.J. Bobrow y J. Wahlen, y lo esencial de su argumento ha circulado por obras varias de John Seely Brown y Paul Duguid, Chris Argyris, Wanda Orlikowski, Don Tapscott, Clay Shirky y otros gurús de la dirección y evangelistas de la red. Orr estudió el trabajo de los técnicos de mantenimiento del servicio al cliente de Xerox, es decir, los encargados de reparar las fotocopias en la sede de los clientes (los reps). En un momento en que la empresa pretendía recortar algunos tiempos, en particular los dedicados al café y al almuerzo, que veía ineficientes, Orr observó que en ellos los técnicos no paraban de contar historias sobre los problemas y las soluciones que, imprevistos en manuales y protocolos, habían encontrado en su trabajo. Se reían de los errores, narraban sus pesquisas, se cruzaban acertijos, celebraban sus éxitos y, ante todo, se interrogaban unos a otros y se transmitían un conocimiento  informal y tácito que no estaba en los soportes formales y explícitos proporcionados por la empresa.
La dirección de Xerox, en particular de su World Customer Service, tenía, no obstante, otra idea. En un momento en que ya escaseaban los técnicos más cualificados, estaba empeñada en un enfoque vertical, en cascada, para pautar las intervenciones de un número creciente técnicos menos cualificados a través manuales, protocolos preestablecidos de ajuste y reparación, árboles de decisión para el diagnóstico, etc. Olivier Raiman, nacido en Francia, que trabajaba a la vez en PARC y con el grupo dedicado a la elaboración del software que debía guiar a los reps en su trabajo de diagnóstico, quiso comprobar si los técnicos de la filial francesa desarrollaban prácticas similares a las descritas por Orr entre los norteamericanos y se encontró que sí, así como con que se intercambiaban chuletas basadas en esas historias de problemas imprevistos y soluciones creativas. El servicio al cliente de Xerox en Francia, más reducido, menos burocratizado y con un rendimiento medio-bajo, se prestó a un experimento, el programa Eureka, consistente en volcar todo ese conocimiento informal y tácito en una base de datos a disposición de los técnicos, entonces a través del pionero y malogrado sistema Minitel, precursor francés de la internet. Resumiendo, se crearon un procedimiento y un soporte para incorporar el conocimiento creado por los técnicos, con mecanismos rápidos de revisión por pares y actualización. A partir de ahí, todo fue una historia de éxito: el método se exportó al Canadá, luego a los Estados Unidos y después a todo el mundo; el rendimiento subió y los costes bajaron; los técnicos lo acogieron mayoritariamente con entusiasmo y la dirección terminó dándole todo su apoyo. Hoy se considera un espléndido ejemplo de gestión del conocimiento en las organizaciones y se ha convertido en una suerte de solución en busca de un problema, es decir, en la fórmula que todo directivo querría poder aplicar a algo.
No por casualidad, Orr había trabajado y Raiman trabajaba en el centro que dirigía Brown, Xerox PARC (el mismo en que se inventaron el ratón, las ventanas y los iconos con los que manejamos nuestro ordenador, aunque hiciera falta una visita fortuita de Steve Jobs para que alguien descubriese su potencial práctico y comercial, así como la red de área local o LAN, la VLSI, la computación ubicua, etc). Brown presidía y Orr investigaba en el Institute for Research on Learning, un think tank auspiciado por Xerox en Palo Alto, corazón del Silicon Valley, como también lo harían Jean Lave y Etienne Wenger. Mucha gente conoce esta historia sobre los reps de Xerox (en el análisis de las organizaciones y en la teoría del aprendizaje es obligado), sólo por su divulgación en la obra posterior de John Seely Brown y Paul Duguid, The social life of information (2000). Muchos más no a conocen, pero sí un concepto relacionado que ha llegado a ser un contrapunto a los paradigmas tradicionales de la enseñanza escolar en la educación y de la recopilación y distribución centralizadas de la información en las organizaciones, el de comunidades de práctica, propuesto por Lave y Wenger en su obra Situated learning -Legitimate peripheral participation (Aprendizaje situado: participación periférica legítima), de 1991.
Brown y Duguid resumían el problema citando la expresión de un ejecutivo de Hewlett Packard en un encuentro empresarial: "¡Si al menos pudiera HP saber qué sabe HP!", siempre seguido por los movimientos de cabeza de otros ejecutivos asintiendo. Traducido a nuestro asunto: Si RENFE hubiera sabido qué sabe RENFE... podría haberse evitado Angrois. En las investigaciones interna, periodística y judicial sobre el accidente, los próximos interrogantes serán si el aviso del maquinista Mazairas debió dar lugar a un cambio en la señalización, si debió ser comunicado a los conductores, si debió ser incorporado a la formación continua, si pasó o no -y por qué- de RENFE  a ADIF, si lo hizo o no -y por qué- de Media a Larga Distancia, si el problema era de señalización o de formación... y así hasta el aburrimiento. Pero habría bastado con un espacio en que los maquinistas que habían hecho el recorrido, como Mazairas, pudieran registrar las observaciones que considerasen importantes, de haber alguna, y los que fueran a hacerlo (más aún por vez primera), como Garzón, pudieran conocerlas. En los inicios de Eureka fueron Minitel, CDs, un BBS, pero hoy sería mucho más fácil y eficaz con una wiki, un blog, una web elemental o una base de datos supervisada, accesible pues, incluso, desde el mismo móvil en que el maquinista se distrajo con el interventor (pero mejor antes).

La historia de Xerox es la del reconocimiento del valor del conocimiento surgido de la práctica, al margen de la jerarquía, y compartido por la comunidad. La que se atisba tras las noticias sobre la investigación en RENFE y ADIF es la de una burocracia en la que las divisiones territoriales, departamentales y funcionales impiden la circulación rápida y eficaz de la información. Si, por cualquier motivo, los maquinistas Mazairas y Garzón hubieran tomado café juntos esa mañana, seguramente se habrían evitado 79 muertos y 140 heridos, pero no fue así ni tenía por qué. La información quiere ser libre.