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Sociólogo, catedrático en la Universidad Complutense. Buena parte de mi investigación ha estado dedicada a la educación, en particular a las desigualdades escolares, la organización de los centros, la participación social, la profesión docente y la política educativa.
También he trabajado y trabajo sobre desigualdades sociales, sociología de las organizaciones, sociología económica. Ahora me interesan especialmente las redes, la internet y, en general, lo que llamo, para que rime, sociedad o era global, informacional y transformacional (SEGIT).

27 mar. 2014

De clientelismos y escalafones: sobre la contratación del profesorado

    Un reciente decreto de la Consejería de Educación de Cataluña ha reavivado el debate sobre la contratación del profesorado. De esto trata hoy un artículo de Ivanna Vallespín en El País, “Profesores a medida”, en el que se recogen unas declaraciones mías. Como el asunto es delicado, le voy a dedicar aquí un espacio mayor que el que permite la selección de algunas frases en una conversación telefónica.
    Para empezar, hay que recordar que los centros necesitan tener proyectos específicos, por dos razones. Por un lado, ninguna administración, ninguna otra entidad, pueden ofrecer fórmulas suficientes de validez general, porque las soluciones son muy diversas, como diversos son a) las comunidades en que trabajan los centros, b) las condiciones de esas comunidades a lo largo del tiempo y c) las fuerzas y recursos con que cuentan los centros. Por otro lado, ningún alumno depende ya de un solo profesor: no, desde luego, en secundaria, pero tampoco en primaria, donde la apenas están la mitad del tiempo con su tutor y la otra mitad con especialistas, suplentes, monitores, cuidadoras, en salidas, etc. El proyecto y la dirección son justamente lo único que puede y lo que debe poner cierta unidad de propósito en la intervención de tantos agentes.
    Sin embargo, la mayoría de los centros, en particular de los públicos, no tienen tal proyecto, y ello a) porque da trabajo hacerlo en serio, y muchos prefieren adaptar una fotocopia del vecino, y b) porque no sirve de mucho tenerlo si una parte sustancial del profesorado no va a hacer caso de él. Muchos centros, no obstante, tienen magníficos proyectos, bien adaptados a sus necesidades y posibilidades, pero aquí es donde llegamos al problema de la contratación. Cada año reciben un contingente nuevo de profesores que llegan por mero escalafón (no sólo interinos, sino también funcionarios) y hay que repetir la tarea de convencerlos y de formarlos para que trabajen de acuerdo con el proyecto, ambas cosas con inciertos resultados.
    No sólo es agotador tener que formar cada año a los nuevos, sino descorazonador quedar al albur de su buena o menos buena voluntad. Porque lo cierto es que cada profesor, nuevo o viejo, va a poder decidir si hace o no caso del proyecto, ya que su aula seguirá siendo su feudo, y que los directores (por no hablar ya de los consejos escolares) poco van a poder hacer al respecto. Y el problema se agrava en los centros por cualquier circunstancia más difíciles, que son también los menos solicitados y, por tanto, los que presentan mayores tasas de rotación del personal (interino o funcionario, vuelvo a recordar).
    Este problema no es exclusivo de las escuelas, pero en ningún lugar se deja que se pudra como en estas. Lo que sucede es que la especificidad de los escenarios escolares (su diversidad y variabilidad), la debilidad de las estructuras de coordinación (dirección, claustro, consejo, así como también la inspección) y la autonomía casi incondicional del docente en su trabajo (que a veces se traduce en inanidad, inmunidad e impunidad) es una combinación potencialmente implosiva: los centros, simplemente, se hunden en la inoperancia.
    No hay una solución mágica para esto, pero sí una gama de medidas posibles, no excluyentes. Bienvenido sea, por supuesto, todo lo que suponga una mejor formación y una cultura profesional más sólida y comprometida del profesorado, pero aquí no hay medidas rápidas que valgan. Otra vía de acción es la evaluación del trabajo de los docentes, sin prejuzgar a quién(es) debería corresponder ni entrar aquí en sus criterios. La tercera es el reforzamiento de las estrucuturas de coordinación, algunas de las cuales pueden ser de pura colaboración (claustros, redes, etc.), pero otras deben ser de autoridad (dirección, inspección, consejos).
    Es en este contexto donde debe plantearse la cuestión de la contratación. Los profesores pueden ser asignados a los centros en función de sus necesidades o no, y, si la opción es que no, poco importa que lo sean por sorteo, por antigüedad o por cualesquiera méritos burocráticos. Ninguna organización sobre la tierra aceptaría que el personal le cayera del cielo, y no está de más recordar que contratamos profesores para que aprendan los alumnos, ni matriculamos alumnos para dar empleo a los profesores. Hay cosas que van primero. De hecho son muchos los sistemas educativos en los que la contratación, incluso en las escuelas públicas, es competencia de los directores, o bien de autoridades zonales que se atienen a convocatorias definidas previamente desde los centros.
    ¿Produciría esto arbitrariedad: amiguismo, nepotismo, partidismo...? Sin duda... si los directores, a su vez, no tienen que responder ante nadie. Porque, al final, el secreto no es otro que ese: si los directores han de responder del resultado y el funcionamiento de su centro tendrán que buscar los mejores profesores y, si no, podrán hacer lo que quieran, lo mismo que podrían hacerlo el claustro, el consejo, la administración o el empresario, en su caso. En realidad nos movemos entre dos polos de peligro: la arbitrariedad del director en la selección de profesores y la arbitrariedad del profesor en su práctica, y los dos tienen unos mismos antídotos: una buena selección de personal y rendición de cuentas. Los detalles se los dejamos a otros que estén más cerca.

(Sugiero leer el documento sobre el profesorado del Foro de Sevilla)